CQ9电子中产的魔幻时尚和Lululemon的野心在12月6日发布的《飞不起来的Allbirds》原创文章中，我们分析了DTC运动品牌Allbirds的困境，同时我们也发现它的对标公司Lululemon是一个线上线下DTC渠道都很成功的案例。而深究其成功原因，不只是渠道这一点。

　　Lululemon从一条舒适的瑜伽裤起家，成立15年销售额翻了近一百倍，并在欧洲、北美以及东南亚等地区引导女性着装方式的革新。不仅是在瑜伽健身馆，在办公室和步行街都能看到它的身影。当一个品牌被人们当作身份的象征时，这家公司已经拥有了无可复制的竞争力。这也是为什么在Nike、Adidas、Under Armour等巨头云集的专业领域，Lululemon仍然拥有广泛消费群和较高净利率的原因。

　　为什么Lululemon门店从不降价促销，消费者却趋之若鹜？为什么Lululemon要请当地的健身教练、瑜伽老师作为品牌代言人？为什么Lululemon坚持要做DTC渠道？本文从产品、品牌、营销、渠道多个角度讲述了Lululemon成功的原因，或许你将从中找到答案。

　　（本文分为上下两部分，上半部分我们编译了Lululemon是如何成为现象级企业的。下半部分将放在下次推送，讨论有关对Lululemon的估值研究，为什么目前不看好Lululemon以及其潜在市场机会。）

　　Lululemon（股票代码：Lululemon）是一家值得研究的现象级的企业。2005年，Lululemon的销售额为4070万美元。15年后，这一数字翻了近一百倍。在此期间，Lululemon的复合年增长率高达35%，几乎触摸到了行业天花板，而成功如亚马逊，其复合年增长率也仅为28%。Lululemon的产品与市场的契合程度可见一斑。

　　在90 年代，当Chip Wilson在上一堂瑜伽课时，他注意到班上的女性朋友都穿着透明的薄舞服——完全就是缩小版的男士运动衫。为了给女性提供更好的服装选择，Chip Wilson于1998年在加拿大温哥华创立了Lululemon。

　　在快时尚占领服装零售业的时代，Lululemon的瑜伽裤因其产品耐用性而倍受消费者青睐。虽然它最初是为瑜伽课设计的，但很快就将其运用到了更为普遍的领域，最终形成了西方女性着装方式的一场。

　　在收听了Chip Wilson所撰写的有声读物“Little Black Stretchy Pants”之后，我逐渐开始了解Lululemon令人难以置信的成功。通过分析，我发现有四个因素驱动着Lululemon的崛起，即创新、品牌、分销和营销。

　　也许是无心插柳，Lululemon发掘了“运动休闲”这个细分市场，尽管这个词实际上并未得到Wilson的认可。相比之下，他更喜欢“专业服装”这个词，在他看来“运动休闲”——那是世界上最不重要的东西。我们的产品首先基于功能性，外表的美观是锦上添花。而所谓‘运动休闲’，则是将美观放在第一位，然后试图让它看起来很‘运动’。”

　　Lululemon的创新文化源于其创始人，因为他致力于使公司的成功长期延续——在这一行业中成功往往是昙花一现。Wilson在他的书中曾提到：“每天我走进办公室都会问自己，如果我必须与Lululemon竞争，我会怎么做？......我执着地想要为我们的成功筑起护城河。”

　　为了发现答案，我在网上为我的妻子订购了一条Lululemon的瑜伽裤。事实证明，这条瑜伽裤“非常舒服”。更重要的是，这种舒适不会以牺牲时尚感为代价。一位朋友提到，尽管在突出女性曲线美的这一方面，服装品牌Spanx有一个名为“Booty Boost Active”的产品线做的很棒，但是兼顾舒适性与时尚感实非易事。

　　为了保护知识产权，Lululemon为其制作瑜伽裤的材料“Luon”申请了专利，即81%的尼龙和19%的莱卡。随着瑜伽裤的成功，竞争品牌纷纷推出了瑜伽裤系列产品。如GAP的子品牌Athleta，其推出的瑜伽裤较Lululemon便宜20美元。同样地，Athleta也为自己的制作材料“Pilayo”申请了专利——约88%的尼龙和12%的莱卡。此外，Nike、Under Armour、Reebok也都推出了自己的瑜伽裤。尽管Lululemon在过去始终积极地尝试保护自己的专利，但是最终不是和解便是撤销了指控。

　　尽管Lululemon想让我相信其产品的卓越性能，但我认为这其实是著名的可口可乐/百事可乐问题——如果去掉标志，有多少女性能够正确区分Lululemon和Athleta的瑜伽裤？因此，即使Lululemon能够在西方社会（以及逐渐兴起的东南亚）引导女性着装方式的革新，但创新本身可能并不是其实现持续成功的原因。所以我们还需要进一步研究剩下三个更重要的原因：品牌、分销和营销。

　　虽然我们可能都了解“品牌”是什么，但我最近遇到了一个真正引起我共鸣的定义。Patrick O’Shaughnessy最近在播客中提到了他对品牌的看法：“品牌是高质量、一致性的结果……在于能否始终如一地提供真正高品质的产品以赢得消费者信任。得到信任需要时间，也需要持续的努力。”

　　这是一种非常有趣的看待品牌的方式，我在不同的环境中思考得越多，它对我来说就越直观。正如同我们也试图在做的——投资研究也应当实现高质量与一致性。

　　那么Lululemon是如何做到这一点的呢？首先，Lululemon产品的高质量在前文已有所涉及。其次，全球只有39家厂商（主要在越南和柬埔寨）能够生产Lululemon的产品，其中有5家占据了总产量的56%，规模最大的1家在2019年占比更是达到了17%。因此，Lululemon的产品制造线十分集中，这有助于他们保持产品的高质量与一致性。不过，与更加多样化的制造商选择相比，Lululemon与其产品上游显然形成了相互依赖的关系，因此该策略需要权衡利弊。

　　为什么保持产品的高质量如此之重要？Lululemon的前任COO，Stuart Haselden在2018 年第四季度的财报电话会议上有提到：“需要特殊指出的是，由于我们产品的退货率极低，因此我们能取得较其他公司更高的线上毛利率。” 这一点至关重要，因为服装在线上零售的退货率是实体店的3倍。尽管始终如一的质量并不是Lululemon退货率低的唯一原因，但不可否认，它确实有很大的帮助。

　　不过，虽然Lululemon在品牌方面得到了较高的评价，但它仍然没有捕捉到其品牌力量的全部精髓。事实上，那些被赋予了“身份象征”的品牌，其品牌价值已然超越了“高质量与一致性”的定义——比如拥有一辆法拉利可以清楚地表明您的净资产。尽管Lululemon的瑜伽裤不可能具有与法拉利相同的“象征性”，但它至少能表明您有能力放弃20美元的Amazon瑜伽裤、79美元的Athleta而选择100美元的Lululemon。

　　Lululemon的“身份象征”具有十足的社交信号，从一条瑜伽裤来看它确实不便宜，但如果将其视为一种表达时尚感、品味和社会地位的方式，那么成本实际上并不高。尤其是Lululemon的产品在不同地区保持着相同的定价，因此这种身份象征在国际市场上可能会更加显著CQ9电子。

　　值得一提的是，尽管Lululemon具有一定的品牌价值，但与那些具有网络效应的企业相比，其品牌效应可能不那么持久。他们之所以能够长期维持其品牌价值，在于其渠道和营销策略。

　　在看到Lululemon时，我脑海中浮现的第一个问题是：Nike到底为何在与Lululemon的竞争中落败？我始终认为Nike拥有令人难以置信的企业护城河，这不仅是因为它的品牌，还因为它能够始终借助其企业规模强化品牌价值的传播。从本质上讲，当我想到耐克时，我并不认为他们是一家卖运动鞋服的公司，而是一家碰巧卖鞋的营销公司。

　　2020年，Nike在广告和促销上花费了36亿美元，约占其收入的10%，这一数字几乎接近了Lululemon的全年收入。Nike与Adidas、Under Armour相比最大的优势未必是产品质量，而是能够得到众多世界超级巨星的一致认可。但是，就算您采用与Nike相同的营销方式与其竞争，您也未必能够获胜。因为在此过程中，您很难在不破坏利润的情况下拥有与Nike相同量级的代言数量，比如Adidas与Under Armour，其收入分别约为Nike的70%和15%。

　　Lululemon从一开始就了解这种不平衡竞争的问题所在，因而选择了一种以社区驱动的营销策略。他们目前在全球拥有2000多名品牌大使，其中具有代表性的大使一般与公司合作两年。除了现有的大使外，Lululemon还拥有15000名“退役”大使，并持续与其保持联系。

　　那么，谁是具有代表性的大使？在超过2,000名品牌大使中，只有不到50人被认为是全球大使CQ9电子，其中大多数是不同运动项目的运动员，其余的大使是“门店大使”，通常是当地的瑜伽教练或健身专家。任何有一定社会影响力的人都可以申请加入Lululemon的门店大使计划。这些大使其本质上是Lululemon在各自社区的代言人。根据不同类型，他们会被安排教免费的门店瑜伽课程或每月举行的一系列不同主题的讨论。

　　而Lululemon要为他们的大使做些什么？除了可以抢先体验新产品和品牌活动之外实际上并不能给提供太多。此外，Lululemon会听取大使们的反馈意见，其中一些可以成为他们设计和产品决策的一部分。本质上，大使与品牌之间是一种共生关系，因为大使有机会通过在Lululemon的门店结识新朋友和潜在客户来发展业务。此外，Lululemon能够借此拥有“第三人”来帮助其向客户推销产品，这比明星带货更真实，也更贴近生活。而鉴于Lululemon的品牌影响力，我想这些大使也的确是品牌本身的忠实粉丝，这拉近了品牌与客户的距离，而不仅仅是商品买卖的关系。

　　而我真正喜欢的是这些由门店大使主导的店内活动，它为Lululemon的实体店提供了一种新的使命，而不仅仅是一个购物的场所。在实体店中，客流量是最终的晴雨表。而Lululemon庞大的客流量使这些活动成为了门店中引人关注的焦点，并借助大使有效地吸引和整合客户到Lululemon的粉丝圈中，这是其竞争对手难以复制的策略——比使用明星作为品牌代言人更便宜、有效。考虑到明星在品牌推广方面的关键作用以及追求他们所需要投入的营销费用，明星代言的成本不太可能得到改善。截至目前，Lululemon基本上已经完全放弃了这种竞争激烈的营销手段。

　　以下这些数字反映了Lululemon营销战略的有效性。Lululemon的高价值客户（定义为消费前20%的客户）保留率为92%，NPS为83。这些惊人的数字清楚地证明了Lululemon在其700万客户中的“神圣光环”。

　　Lululemon是一家垂直整合的零售商。换言之，它并不像Nike、Adidas、Under Armour那样，你无法从你最近的Footlocker或Dicks商店直接购买到Lululemon的产品，只能通过直营门店或线上官网购买。

　　Lululemon对客户体验高度关切，因为你无法通过简单的品牌外包来建立和维持一个狂热的品牌追随者团体。而Lululemon的门店策略则完美地迎合了这些人。

　　1、传统门店：这些商店通常为3000平方英尺。5～6年前，无论是在郊区市场还是在市中心的时尚街区，这是Lululemon唯一的门店类型。

　　2、季节性门店（快闪店）：Lululemon签订3～6个月的短期租约，每年开设60～70家季节性门店或快闪店。他们有时这样做是为了在建立全新门店之前试水，也可能仅仅是因为所讨论的市场或位置对于建立全新门店无法产生足够的经济效益，但仍然可以通过季节性门店产生客流量并结合当地需求创造收益。从数据上看，这些门店的所有客户中有35%是新客户，公司管理层称这一指标通常能够高于传统门店。

　　3、店面升级：通过将面积从3,000平方英尺扩展到5,500平方英尺来实现部分门店的转型。扩大后的门店能够同时拥有男士和女士两个产品分类。根据公司的说法，在扩大门店规模并增加男士产品的数量后，他们在这些门店的男装业务在第一年增长了50～60%——在没有任何额外门类扩张的前提之下。即使在第二年及以后，这些门店的销量通常也高于传统门店。Lululemon最初希望拥有独立的男女店，但最终他们更倾向于采用联合定位策略来推动增长。

　　4、体验式门店：这一类型的门店面积达到20,000平方英尺。以芝加哥林肯公园的门店为例，体验式门店除传统门店的销售区域外，还拥有冥想空间、“汗水工作室”、每天提供6～10 节课以及多种饮料的“燃料空间”。林肯公园门店的墙壁饰有45位Lululemon的品牌大使。至2023年，Lululemon预计将有约10%的门店会是体验式门店。

　　Lululemon的门店策略清楚地表明，他们没有一刀切地开设某种门店，而是在了解消费者消费足迹的基础之上，满足了其所需的不同差异化程度的门店需求。如前所述，真正让我印象深刻的是，他们的实体店具有明确的目标思维，以及围绕建立、培养和提升“品牌信仰”的一系列体验。在去年，Lululemon门店每平方英尺的销售额为1,657美元，与之相对比的是，美国零售店的平均销售额约为325美元，这进一步佐证了公司战略的成功。

　　当然，700万客户不一定都觉得他们是“信徒”的一部分。他们中的许多概只是想要一条漂亮、舒适、时尚的裤子，他们也许只是购买，可能不一定想来门店参加与大使们的课程或聚会。事实上，Lululemon的DTC（Direct To Customer）战略已经确保了公司能够通过客户变现。

　　Chip Wilson曾提到过他一直偏爱垂直零售的原因。一方面是出于品牌的考虑，比如降价能够促进销售，但是这显然会稀释品牌价值。此外，他提到的另一个理由非常有趣，即批发商只是希望品牌持续地向他们提供卖得好的产品，而不那么愿意去尝试新设计与新时尚的产品。

　　而Chip却钟爱“像个健忘者那般开始设计”，只有垂直零售能满足他对于持续创新的追求。或许有人想问，倘若垂直零售真的具有这些优势，为什么其他公司不这样做？答案是，建立客户的消费足迹需要更多的成本、更复杂的物流以及更多的时间来扩展。但是，随着Nike也开始关注DTC，这一品类的头部企业逐渐开始越发地重视垂直零售。

　　过去几年，Lululemon一直是电子商务和DTC等长期趋势的直接受益者。5年前，DTC仅占据了其总销售额的17.9%CQ9电子。而就在当其他零售商还在犹豫转向电子商务是否会蚕食他们的收入和利润的同时，Lululemon的门店销售额与DTC销售额在没有牺牲毛利率的前提之下以令人称羡的速度实现了增长。

　　尽管商业模式并不完全相同，但竞争品牌之间盈利能力的比较已然进一步证实了Lululemon的运营能力达到了另一个更高的层次。

　　此外，Lululemon多年来建立的企业文化对其走向成功发挥了至关重要的作用。按照公司内部的行话，顾客被称为“客人”，而销售人员则被称为“教育者”。根据Glassdoor所提供的数据，89%的消费者会向朋友推荐Lululemon，这一指标高于苹果的84%和亚马逊的77%。创始人Chip Wilson真切地认识到：员工绝不仅仅是实现企业目的的手段，而是真正的人，当他们的整体自我也得到照顾时，他们会与工作产生更好的共鸣。从成立之日起，Lululemon的员工就被告知要在个人、职业和健康三个方面写下他们未来1年、5年以及10年的目标。当然，其他公司也可以提出这些灵活的管理策略，但要真正执行它，并说服员工认真对待并相信它，则是另一回事。

　　上述都是Lululemon值得赞誉的地方。本次深度研究的下半部分内容将解释为什么尽管Lululemon拥有如此之多的优势，我仍然看衰它，这显然更加重要，敬请期待。