一个城市经销商生意的天花板：05亿、1亿、3亿、10亿？今天聊一聊，一个经销商在当地的城市做经销代理CQ9电子，到底能做多大，天花板在哪里，是0.5亿、1亿、3亿、还是10亿？

　　如果你在北上广深等一线城市，代理三五个知名一线品牌，做本地的KA系统商超生意，通常来说，生意两三个亿，问题不大。

　　即使你不在北上广深，在当地的省会城市，做日化品类，KA系统商超跨城市覆盖，两三亿也有不少。如果再加上批发生意，年销五亿，也有不少。

　　今天我们探讨的话题是：抛除这些因素，在一个三五百万人口的三四五线城市或县级区域，只做本地商贸生意，到底能做多大？

　　记得在2023年9月，「新经销」组织了一场游学，在交流过程中有一位经销商老板感叹到：商贸生意做了一二十年，原以为一年能做到三四千万的生意额，基本就到头了，也算不错了。没想到，有的经销商认为生意做到1个亿，才算是刚刚起步，都已经把商贸生意规划到10亿去了。

　　因为这一句话，让我开始思考，也问了不少其他经销商朋友，为什么经销商会存在这样的认知：三四千万生意就到头了？

　　比如一个一千万生意的品牌，两个五百万的品牌，剩下三五个一百万左右的品牌，再加上一些不知名、卖不动的小品牌。

　　如果经销商聚焦在一个细分品类上CQ9电子，比如口腔、纸卫、洗护、调味、副食、饮料等，三四千万体量在当地的细分品类生意上算是到头部了。

　　以口腔为例，云南白药+好来+冷酸灵……基本上就可以算是当地口腔TOP经销商； 以纸卫为例，恒安+清风+尤妮佳……基本上就可以算是当地纸卫TOP经销商。

　　到了三四千万生意，很多经销商老板都会认为“到头了”，因为他已经在某个细分品类做到第一、第二。再做下去CQ9电子，也是从口腔跨到纸卫，从纸卫跨到洗护。

　　一线品牌‍资源在其他本地经销商手里，下游门店相关品类的货架资源完全没有。同时，没有一线品牌，商超门店也不可能给你更多资源。

　　当然，在一个城市也有一小部分经销商突破了原有品类的瓶颈，勇于跨品类经营，将生意做到了8千万、1个亿，甚至是3个亿。

　　其中2亿生意来自某1-2个核心品类的经销代理业务（比如休食、日化、调味）+2亿全品类中小门店供应链业务（渗透本地3000家中小门店）+1亿其他品类或特通渠道的多元业务（比如事业单位、校园食堂）。

　　2个亿1-2个核心品类的经销代理，你能在大休食、大日化或大调味品类，做到绝对TOP1经销商。

　　比如在大日化领域：联合利华、蓝月亮、恒安、家化、庄臣、云南白药等一线头部，形成日化品类的品牌组合。

　　比如在大调味领域：海天、厨邦、太太乐、好人家、乌江、恒顺等一线头部，形成调味品类的品牌组合。

　　2个亿的全品类中小门店供应链业务。围绕着本地的3000家中小门店为其提供一站式的商品供应，这里的供应不一定要做代理。

　　通过外部批发、流货，重点做一线畅销品（饮料、副食、休食、调味、粮油、日化、百货），核心是满足中小门店的一站式供应。

　　1个亿的其他品类或特通渠道的业务。比如做牛奶：伊利或蒙牛，做校园店内的包场，做1000-2000m²单体大店做品类包场，以及企业团购、礼盒市场。

　　很多1个多亿生意的经销商，50%-60%的生意是来自商超，30%-40%的生意是来自批发或农贸，10%-20%的生意是来自特通校园，或者企业团购等非主流渠道生意。

　　如果只给中小门店提供单一休食品类、单一调味品类、单一日化品类，很难实现高效周转，同时人员配送成本也很高。

　　因此，针对众多中小门店的生意，不能像过往按品牌经销、品类经营的做法，而是跳出品牌和品类的概念。为中小门店提供一站式的日化、休食、调味、水饮全品类的供应。

　　当你做中小门店围绕着休食、日化、调味做到了1个亿生意，此时，自然而然，会有日化和调味厂家或总经销找你，跟你谈经销代理合作。

　　有了中小门店1个亿的生意，加上原有1个多亿的生意，基本上已经跨到了2到3个亿体量了。有这个生意体量，收购兼并当地经销商，相对也会容易得多。在原有生意基础上持续做到5个亿只是时间的问题。

　　因为很多人认为经销商生意做不大，三五千万、一两个亿已经到头了。做不大，好像看起来还挺low的。有的经销商干到了五六千万，然后就去投资，到上游开厂，到下游开店。觉得开厂、开店，才是真正自己的生意。

　　我反而认为经销商的生意，大有可为。“可为”的原因，不是这个生意多赚钱，而是经销商这个行业里的人，思考得太少，找机会的太多。

　　2024，新的一年已经开启！虽然2023年各种挑战、各种压力，但都已经过去。新的一年，我也强烈建议经销商多出来走走，看看更多的全国同行大商是怎么判断和看待接下来的市场变化。

　　当你在面对生意困惑时，向内求，永远不会找到答案，反而会陷入内卷中；向外求，看外界优秀大商的思考逻辑，才能真正找到自己想要的答案。